豐田所說(shuō)的“領(lǐng)導(dǎo)”，并不是“擅長(zhǎng)工作的人”，而是能夠使部下得到成長(zhǎng)的人。在豐田看來(lái)，使人盡其能的“培養(yǎng)人才”的習(xí)慣，是他們的一貫主張，本文列舉了9種助力部下成長(zhǎng)的工作習(xí)慣法，希望能夠幫助到正陷于此類困惑中的朋友。

01

創(chuàng)建一個(gè)自己的

【資料圖】

“分身”

豐田所說(shuō)的“領(lǐng)導(dǎo)”，并不是“擅長(zhǎng)工作的人”，而是能夠使部下得到成長(zhǎng)的人。

雖然工作成果也是必不可少的，但在取得工作成果的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)還必須培養(yǎng)出相當(dāng)于自己“分身”的部下。

因此，豐田的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)都有將部下培養(yǎng)成自己“分身”的習(xí)慣，這樣即便自己離開部門，現(xiàn)場(chǎng)的改善也能夠持續(xù)下去。

指導(dǎo)師近江卓雄回憶起自己在豐田時(shí)代的上司經(jīng)常這樣告誡自己：

“當(dāng)你離開現(xiàn)在的職場(chǎng)時(shí)，想留下什么?！鄙纤窘?jīng)常對(duì)員工們，尤其是組長(zhǎng)和工長(zhǎng)提出這個(gè)問(wèn)題。我個(gè)人認(rèn)為，在離開職場(chǎng)之后，應(yīng)該通過(guò)人才培養(yǎng)留下自己的“分身”。所以，對(duì)于想要培養(yǎng)成自己“分身”的部下，應(yīng)該給他安排一些稍微困難點(diǎn)的工作，下意識(shí)地使他積累各種各樣的工作經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)為這也是豐田文化的一部分。

擅長(zhǎng)工作的領(lǐng)導(dǎo)往往喜歡什么事都自己做，而只給部下提出“做這個(gè)”“做那個(gè)”的指示，不給部下自己思考的機(jī)會(huì)。甚至還有出于“不能被他奪走自己的位置和工作”之類的戒備心理而限制部下成長(zhǎng)的上司。

但是，如果不培養(yǎng)出能夠取代你位置的下一代領(lǐng)導(dǎo)，那你也無(wú)法離開這個(gè)位置，也就不能獲得晉升。

培養(yǎng)自己的“分身”是上司的重要職責(zé)。哪怕只有一名部下，也必須想辦法將他培養(yǎng)成自己的“分身”。

02

領(lǐng)導(dǎo)在一次會(huì)之后

就要離開

指導(dǎo)師村上富造也認(rèn)為，“平時(shí)就要時(shí)刻注意培養(yǎng)自己的‘分身’”。

我在做科長(zhǎng)的時(shí)候給自己制定了一項(xiàng)規(guī)則，那就是在參加部門舉辦的懇親會(huì)和酒會(huì)時(shí)，一次會(huì)結(jié)束后就離開，不繼續(xù)參加后續(xù)的活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)很容易成為酒會(huì)的中心，誰(shuí)都愿意享受被眾星捧月般的待遇。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)一直在，那么2號(hào)人物就沒有發(fā)光的機(jī)會(huì)了。所以領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在一次會(huì)結(jié)束后離開，從二次會(huì)開始讓部下自己活動(dòng)。

等到第二天的時(shí)候找部下問(wèn)一問(wèn)“昨天我走之后你們玩得怎么樣”，就可以大概了解到誰(shuí)發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力。人在喝酒之后都比較放松，所以在這樣的場(chǎng)合下，擁有領(lǐng)導(dǎo)能力的人自然會(huì)嶄露頭角。我認(rèn)為酒會(huì)是個(gè)發(fā)現(xiàn)擁有領(lǐng)導(dǎo)能力人才的絕佳機(jī)會(huì)。

除了酒會(huì)之外，上司還應(yīng)該多給部下創(chuàng)造一些能夠使其發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的機(jī)會(huì)。比如讓部下主持會(huì)議或者讓部下?lián)雾?xiàng)目負(fù)責(zé)人等。讓部下承擔(dān)職務(wù)與責(zé)任，可以使部下積累用自己的頭腦進(jìn)行思考的經(jīng)驗(yàn)，從而獲得成長(zhǎng)。

不要做“什么事都自己做的上司”，而要做“給部下創(chuàng)造成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的上司”，只有這樣才能創(chuàng)造出自己的“分身”。

03

站在“更高一級(jí)的視角”

進(jìn)行工作

要想創(chuàng)造自己的“分身”，給部下更高一級(jí)的課題，促使部下用自己的頭腦進(jìn)行思考尤為重要。

豐田常說(shuō)的一句話叫作“站在比自身更高一級(jí)或兩級(jí)的視角上進(jìn)行工作”。

比如你現(xiàn)在是班長(zhǎng)，上一級(jí)的視角是組長(zhǎng)，再上一級(jí)的視角是工長(zhǎng)，那么班長(zhǎng)就應(yīng)該站在組長(zhǎng)和工長(zhǎng)的視角思考問(wèn)題，進(jìn)行工作。

站在更高一級(jí)的視角，思考上司會(huì)做出怎樣的指示以及這樣做的原因，可以使自己采取更加合適的行動(dòng)。

站在高兩級(jí)的視角，還能夠理解上司處于怎樣的事業(yè)環(huán)境之中做出這樣的指示。

雖然站在高兩級(jí)的視角上進(jìn)行思考是最理想的狀態(tài)，但首先養(yǎng)成站在高一級(jí)的視角進(jìn)行思考的習(xí)慣比較現(xiàn)實(shí)。

站在更高的視角上想問(wèn)題 ▲

指導(dǎo)師井上陸彥這樣說(shuō)道：

“上司總要求我們站在更高一級(jí)的視角進(jìn)行思考，因?yàn)槿绻娴哪軌蚶斫狻瓉?lái)上司要求的是這樣’，那么自己就相當(dāng)于站在了上司的立場(chǎng)上。說(shuō)來(lái)慚愧，如果我當(dāng)時(shí)能夠真正做到站在更高一級(jí)的視角進(jìn)行思考，肯定能夠把工作做得更好?！?/p>

04

給部下“出難題”

如果你是上司，那么給部下創(chuàng)造“站在更高一級(jí)的視角上進(jìn)行工作”的機(jī)會(huì)也非常重要。

指導(dǎo)師井上陸彥這樣說(shuō)道：“根據(jù)部下的能力，給他安排稍微超出其能力范圍的工作，可以使他得到成長(zhǎng)?！?/p>

總是做簡(jiǎn)單的工作，人不可能得到成長(zhǎng)。只有通過(guò)完成比自己當(dāng)前的能力更高一級(jí)的工作，才能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。

QC小組（自主進(jìn)行改善活動(dòng)的小集團(tuán)）的課題也都設(shè)定得比本人能力稍微高一些。因?yàn)橐虢鉀Q稍微超出自身能力的問(wèn)題，就必須站在更高一級(jí)的視角，用自己的頭腦來(lái)進(jìn)行思考。

“其實(shí)，思考過(guò)程才是最重要的。一個(gè)人身處的位置越高，對(duì)獨(dú)自思考能力的要求也就越高。

“在面對(duì)超出自己能力的課題時(shí)，努力想辦法解決課題的人才能獲得成長(zhǎng)。我們關(guān)注的不只是結(jié)果，還有過(guò)程。不能只看一個(gè)人是否解決了問(wèn)題，還要看他為了解決問(wèn)題‘進(jìn)行了怎樣的思考’。擁有用自己的頭腦進(jìn)行思考經(jīng)驗(yàn)的人，將來(lái)做了領(lǐng)導(dǎo)，也能夠憑借自己的力量思考問(wèn)題的解決辦法，在工作中取得成果。反之，在工作中從來(lái)沒有進(jìn)行過(guò)獨(dú)立思考的人，就算能夠順利地完成自己的工作，也沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得成果的能力?！?/p>

指導(dǎo)師近江卓雄這樣評(píng)價(jià)養(yǎng)成站在更高一級(jí)的視角進(jìn)行思考的習(xí)慣的重要性。

“如果一個(gè)人突然被提拔為領(lǐng)導(dǎo)，恐怕很難立刻描繪出職場(chǎng)的愿景。所以，對(duì)于將來(lái)有發(fā)展前途的人才，應(yīng)該平時(shí)多讓他思考更高一級(jí)的課題。比如‘你對(duì)生產(chǎn)效率有什么看法’‘你對(duì)安全性有什么看法’‘你對(duì)人才培養(yǎng)有什么看法’之類，從五大任務(wù)的角度多進(jìn)行思考。

“我的上司就經(jīng)常讓我思考這樣的問(wèn)題。盡管我當(dāng)時(shí)心里想的是‘為什么讓我去思考這么麻煩的東西……’，但當(dāng)我實(shí)際站在上司的位置之后，當(dāng)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)全都派上了用場(chǎng)，使我能夠站在俯瞰的視角上對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理。這時(shí)我才意識(shí)到上司的一片苦心。所以我也經(jīng)常向部下提出讓他們站在更高一級(jí)的視角上進(jìn)行思考的課題?！?/p>

在給部下安排課題的時(shí)候，上司必須鼓勵(lì)部下自主行動(dòng)。如果上司總是要求部下“做這個(gè)”“做那個(gè)”，那部下就會(huì)產(chǎn)生依賴心理。指導(dǎo)師井上陸彥這樣說(shuō)道：“我記得以前我在豐田工作的時(shí)候，上司建議我作為管理監(jiān)督者應(yīng)該有這樣的心態(tài)。‘上司應(yīng)該讓部下在自己的手心里自由行動(dòng)，但是也要提供最低限度的保障，讓部下不至于從手上掉下去。’也就是說(shuō)，在給部下制定出范圍的基礎(chǔ)上，任由部下自由發(fā)揮。這樣可以使部下得到成長(zhǎng)。這也是我在成為管理監(jiān)督者之后的親身感受?！?/p>

05

指示與反應(yīng)缺一不可

如果只對(duì)部下做出“做這個(gè)”“做那個(gè)”的指示，而沒有對(duì)工作的意義進(jìn)行說(shuō)明，那么部下很容易產(chǎn)生“被迫工作”的抵觸情緒。結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致部下的工作積極性降低，認(rèn)為“稍微偷下懶也沒關(guān)系”“不知道自己做這些事情有什么意義”。

上司不應(yīng)該打消部下的工作積極性，而應(yīng)該提高部下的“價(jià)值”。

在豐田的現(xiàn)場(chǎng)，為了防止出現(xiàn)重大事故，所有人都養(yǎng)成了“發(fā)現(xiàn)隱患立刻報(bào)告”的習(xí)慣。所謂隱患，指的就是尚未造成損失，但如果放任不管有可能造成巨大事故和災(zāi)害的情況。

任何大的問(wèn)題和事故，在發(fā)生之前肯定都有征兆。比如“設(shè)備總是發(fā)出奇怪的聲音”，那么肯定有導(dǎo)致發(fā)出奇怪聲音的原因。如果認(rèn)為“只是有點(diǎn)奇怪的聲音，并不影響作業(yè)”而對(duì)這個(gè)問(wèn)題置之不理，早晚會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。

現(xiàn)場(chǎng)總是不斷地出現(xiàn)小問(wèn)題。趁問(wèn)題還沒有發(fā)展惡化的時(shí)候進(jìn)行改善，將問(wèn)題扼殺在萌芽階段，就可以避免出現(xiàn)導(dǎo)致生產(chǎn)線長(zhǎng)時(shí)間停滯的大問(wèn)題。

“隱患提案”體制固然好，但如果這一體制不能充分地發(fā)揮作用，那就是最大的浪費(fèi)。如果明明有隱患提案的體制，但現(xiàn)場(chǎng)卻頻繁出現(xiàn)殘次品和事故，這就說(shuō)明體制已經(jīng)形同虛設(shè)。

指導(dǎo)師濱崎浩一郎這樣說(shuō)道：

“隱患提案的體制是否能夠得到充分地執(zhí)行，是由管理監(jiān)督者的態(tài)度決定的?！?/p>

“對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況最了解的人，莫過(guò)于每天都在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行工作的員工。因?yàn)樗麄兠刻於荚趯?duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行定點(diǎn)觀測(cè)，所以哪怕有很微小的變化，他們也能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)?！靶『⒆痈杏X不舒服去醫(yī)院看病，但醫(yī)生經(jīng)過(guò)檢查后卻沒發(fā)現(xiàn)任何數(shù)據(jù)上的異常，也只能做出‘?dāng)?shù)值沒有異常，應(yīng)該沒什么大礙’的診斷。但是，對(duì)孩子的情況最了解的人是孩子的父母。因?yàn)楦改概c孩子一直在一起，所以對(duì)孩子的細(xì)微變化都能夠覺察。說(shuō)不定這細(xì)微的變化正是某種疾病的預(yù)兆。同樣，能夠覺察到設(shè)備微弱異常的人，只有現(xiàn)場(chǎng)的員工。

“不過(guò)，即便告訴現(xiàn)場(chǎng)的員工‘發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)匯報(bào)’，但上司不積極檢查的話部下也不會(huì)行動(dòng)?，F(xiàn)場(chǎng)的員工匯報(bào)異常情況，除了要對(duì)報(bào)告的員工進(jìn)行褒獎(jiǎng)之外，上司也應(yīng)該盡快趕往現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)異常情況并采取對(duì)策。在接到隱患提案之后，上司是立刻做出了反應(yīng)還是對(duì)此置之不理，會(huì)對(duì)部下的意識(shí)造成巨大的影響?！纤竞苤匾曃摇@種安心感能夠加強(qiáng)上司與部下之間的信賴關(guān)系，只有存在信賴關(guān)系，隱患提案的體制才能夠順利地運(yùn)行?！?/p>

傾聽生產(chǎn)線和設(shè)備發(fā)出的“悲鳴”是現(xiàn)場(chǎng)員工的職責(zé)，而傾聽現(xiàn)場(chǎng)員工的“聲音”就是上司的工作了。上司不能只對(duì)部下做出“做這個(gè)”“做那個(gè)”的指示，還要確認(rèn)部下是否按照指示進(jìn)行了工作，以及對(duì)部下的行動(dòng)及時(shí)地做出反應(yīng)和協(xié)助。這才是上司最重要的工作。

06

解釋清楚工作的“理由”

絕大多數(shù)的企業(yè)在教部下工作的時(shí)候，一般都是上司先演示一遍，然后讓部下學(xué)著做一遍。這就是“示范、模仿”的過(guò)程。

但是，僅憑示范和模仿，不管部下模仿得多像，最多也只能做到80%左右的程度。要是其他員工再模仿這個(gè)部下的工作方法，那么最多只能做到上司原版的60%左右的程度。由此可見，單純的“示范與模仿”是不行的。

豐田的上司在教部下作業(yè)方法的時(shí)候，除了示范與模仿之外還要做到“跟蹤觀察”。

對(duì)豐田的上司來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)部下進(jìn)行指導(dǎo)時(shí)最好的工具。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)明確地寫明了哪些事情必須做，哪些事情不能做，這樣上司的指導(dǎo)內(nèi)容就不會(huì)出現(xiàn)偏差。上司在教部下新的作業(yè)方法時(shí)，除了親自示范，還會(huì)同時(shí)對(duì)工作手冊(cè)上記載的順序、關(guān)鍵點(diǎn)以及理由都進(jìn)行非常詳細(xì)的說(shuō)明。

如果只是讓部下模仿一遍，部下并不能完全掌握作業(yè)要領(lǐng)。可能過(guò)一段時(shí)間就把一些關(guān)鍵內(nèi)容給忘記了，還有可能對(duì)一些地方“似懂非懂”。

所以上司需要以標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，通過(guò)“示范、模仿”讓部下掌握作業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。指導(dǎo)師中上健治指出，“在教部下作業(yè)方法的時(shí)候，還要養(yǎng)成同時(shí)將作業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)及理由都告知部下的習(xí)慣”。

現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)是如何產(chǎn)生的，這樣做的意義究竟是什么，如果部下不理解這些內(nèi)容，那就無(wú)法徹底掌握作業(yè)的方法。只有部下明白‘為什么要這樣做’，他才能夠在遇到問(wèn)題的時(shí)候發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。所以在教部下作業(yè)方法時(shí)必須不厭其煩地進(jìn)行說(shuō)明，直到他徹底理解標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵點(diǎn)和理由為止?！傲硗?，如果部下不理解關(guān)鍵點(diǎn)和理由，那么以后他再教別人的時(shí)候也教不明白。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，讓部下完全理解標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵點(diǎn)和理由非常重要。

豐田的上司在“示范、模仿”之后，為了確認(rèn)部下是否真正掌握了作業(yè)方法，還會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤觀察部下的作業(yè)情況。也就是說(shuō)確保部下“在頭腦和身體兩方面都掌握了作業(yè)的方法”。

07

明確“為什么要做這項(xiàng)作業(yè)”

像這樣理解一項(xiàng)作業(yè)的背景和理由，還能夠提高作業(yè)的附加價(jià)值。

如果只是告訴員工“每天都要寫銷售報(bào)告”，但員工不理解這樣做的意義，就會(huì)產(chǎn)生“好麻煩啊”的心理，以應(yīng)付差事的態(tài)度做這項(xiàng)工作。

豐田的高效教授方法 ▲

但實(shí)際上，上司能夠通過(guò)銷售報(bào)告事先覺察到問(wèn)題的征兆，從而及時(shí)地進(jìn)行應(yīng)對(duì)。另外，還能夠?qū)⒁幻N售負(fù)責(zé)人的好方法應(yīng)用于其他銷售負(fù)責(zé)人的客戶身上，從而提高整個(gè)部門的銷售額。以前就有過(guò)不少通過(guò)銷售報(bào)告防患于未然和提高銷售額的例子。如果部下能夠理解寫銷售報(bào)告的意義，那么在寫銷售報(bào)告的時(shí)候肯定會(huì)更加用心，工作方法也會(huì)有極大的改變。

如果只教表面能看到的部分，那么關(guān)鍵的“竅門”部分就容易被遺漏。以將“竅門”事無(wú)巨細(xì)地全部記錄在內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)進(jìn)行教學(xué)，才能讓部下了解“原來(lái)這項(xiàng)作業(yè)還有這樣的意義”。然后再通過(guò)跟蹤觀察保證部下完全掌握了作業(yè)的方法和意義，才能切實(shí)地提高員工的生產(chǎn)效率，從而提高工作的附加價(jià)值。

08

重視本業(yè)之外的

“非正式活動(dòng)”

指導(dǎo)師橋本互這樣說(shuō)道：“在豐田，只要你有積極進(jìn)取的態(tài)度，那么所有的活動(dòng)都是你成長(zhǎng)的食量?！?/p>

豐田有一種被稱為“非正式活動(dòng)”的活動(dòng)。非正式活動(dòng)是員工與其他部門、其他工廠的員工進(jìn)行溝通和相互學(xué)習(xí)的絕佳機(jī)會(huì)，通過(guò)這項(xiàng)活動(dòng)能夠促進(jìn)組織間的橫向溝通。此外還有以職務(wù)為劃分標(biāo)準(zhǔn)的組織（組長(zhǎng)會(huì)、工長(zhǎng)會(huì)等）。

因?yàn)檫@些活動(dòng)都是在工作時(shí)間之外舉行，所以基本都是沒有工資的?；蛟S很多人會(huì)認(rèn)為“既然沒有工資，那參加豈不是浪費(fèi)時(shí)間嗎”。但橋本互卻認(rèn)為“非正式活動(dòng)是成長(zhǎng)的絕佳機(jī)會(huì)”。

“要想積極參與到非正式活動(dòng)之中，需要具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。而在舉辦運(yùn)動(dòng)會(huì)、休閑會(huì)、學(xué)習(xí)會(huì)等活動(dòng)時(shí)，需要與其他部門的成員進(jìn)行溝通和準(zhǔn)備，所以能夠掌握到安排能力。即便是在職場(chǎng)之中還沒成為領(lǐng)導(dǎo)的人，也可以借參加非正式活動(dòng)的機(jī)會(huì)鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

“另外，因?yàn)檫@些都是橫跨組織的活動(dòng)，所以可以結(jié)識(shí)更多的人，拓展自己的人脈關(guān)系，或許對(duì)自己將來(lái)的工作有所幫助?！?/p>

在參加非正式活動(dòng)的時(shí)候千萬(wàn)不能帶著“好麻煩”的心態(tài)去，而要積極地認(rèn)為“參加非正式活動(dòng)是一種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)”，這樣會(huì)有更大的收獲。事實(shí)上，參加非正式活動(dòng)也可以說(shuō)是工作內(nèi)容之一吧。

09

組織管理需要

“輕松”的氛圍

了解到這名年輕人不為人知的一面之后，濱崎浩一郎在年末的總結(jié)大會(huì)上特意介紹了他的志愿者活動(dòng)，并且還發(fā)給了他一些獎(jiǎng)金。濱崎浩一郎這樣回憶道：

“我認(rèn)為將他不為人知的一面展現(xiàn)給職場(chǎng)里的大家，不管對(duì)職場(chǎng)來(lái)說(shuō)還是對(duì)他來(lái)說(shuō)都是好事。如果我不對(duì)120名部下每個(gè)人進(jìn)行單獨(dú)約談的話，就不可能發(fā)現(xiàn)他們真正的一面。通過(guò)這件事也讓我深刻地認(rèn)識(shí)到，只有走進(jìn)部下的私人生活，才有可能發(fā)現(xiàn)他們不為人知的一面。

“很多人認(rèn)為豐田奉行徹底消除無(wú)用功的效率至上主義。但這只是豐田一面，豐田同時(shí)也有‘尊重人性’的一面。只有在尊重人性，相信部下成長(zhǎng)的可能性的基礎(chǔ)上追求效率，組織才不至于崩潰成一盤散沙。領(lǐng)導(dǎo)花時(shí)間去關(guān)心部下，乍看起來(lái)可能很影響效率，但就像對(duì)汽車來(lái)說(shuō)油門與剎車缺一不可一樣，如果沒有‘輕松’的氛圍，只有‘緊張’的氣氛，那么組織也難以順利地運(yùn)營(yíng)下去”。

可能一般的公司都很難進(jìn)入到員工的私人生活之中。但在“怎樣做才能讓部下過(guò)得更好”的思想指導(dǎo)下積極地對(duì)員工給予關(guān)心是最重要的。

比如借開會(huì)和報(bào)聯(lián)商（報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商談）等機(jī)會(huì)，和部下溝通一些工作之外的話題也能取得很好的效果。

很隨意地問(wèn)一句“××公司的企劃還順利嗎”“看你臉色不太好啊，昨晚失眠了嗎”，部下或許就會(huì)將自己遇到的難處說(shuō)出來(lái)。這樣一來(lái)，上司或許能為部下提供一些幫助，而部下因?yàn)榈玫搅松纤镜年P(guān)心也會(huì)感到安心。如果實(shí)在沒有時(shí)間，哪怕只是站著閑聊幾句也可以。

多關(guān)心部下，能夠和部下建立起信賴關(guān)系，從而使上司更順利地從部下那里獲取信息，部下也能夠更積極地進(jìn)行挑戰(zhàn)，從而使自己的能力得到發(fā)展。

關(guān)鍵詞： 進(jìn)行工作 用自己的