時代的發(fā)展猶如大海的波濤一般，一浪接著一浪，幸運踩到浪濤上的企業(yè)，總會成為備受矚目的時代弄潮兒。

但稍加觀察不難發(fā)現(xiàn)，每一波時代浪潮退卻之后，最大的贏家并非站在浪濤之巔的明星企業(yè)們，而是隱匿在這些弄潮兒背后的巨頭們。它們不僅攫取了市場上的最大利潤，掌握著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心科技，更重要的是，它們還有遠比臺前企業(yè)更長的高峰期和生命周期。

PC浪潮背后的微軟、英特爾，智能手機浪潮背后的谷歌、高通與聯(lián)發(fā)科，都是這樣的典型案例。

今天我們要介紹的就是一家已有65年歷史，但依然在汽車產(chǎn)業(yè)界有著舉足輕重地位的低調(diào)巨頭，它就是來自加拿大的麥格納國際集團。

1、車企背后的巨頭

提到麥格納，相信很多國人并不熟悉這個企業(yè)，但低調(diào)的聲名，并不能掩蓋其在汽車領(lǐng)域中的實力。

關(guān)注汽車產(chǎn)業(yè)的讀者或許早年都為一件事欣喜過，那就是2013年國產(chǎn)觀致3轎車在極具權(quán)威的Euro-NCAP（歐洲新車安全評鑒協(xié)會）碰撞測試中，取得了該測試歷史第二高分的驚人成績（僅次于沃爾沃V40，排在全球海量的車型之前）。

這對當(dāng)時尚拿不出幾輛像樣自主乘用車的中國汽車產(chǎn)業(yè)而言，無疑是“放衛(wèi)星”一樣的存在。要知道在此之前，令國人頗為自豪的國產(chǎn)轎車——中華尊馳在Euro-NCAP碰撞測試中，只拿到了一星的成績，被歐洲媒體貶損為“來自中國的廢鐵”。而陸風(fēng)的一款車，更是只拿到了零分，成為德國媒體口中“過去20年的碰撞測試歷史中最糟糕的成績”。

所以觀致3成績橫空出世后，國人一方面為國產(chǎn)車取得的進步感到歡欣鼓舞，另一方面也驚訝于觀致汽車背后奇瑞集團的技術(shù)實力，但事實上，觀致3的整個系統(tǒng)工程設(shè)計，當(dāng)時奇瑞是交給了麥格納作主導(dǎo)。

麥格納不僅主導(dǎo)了觀致3的研發(fā)設(shè)計，像寶馬的首款城市SUV——第一代X3，與寶馬就沒什么關(guān)系，從研發(fā)到生產(chǎn)都是麥格納的子公司麥格納斯太爾完成的，可以說寶馬只是貼了自己的車標(biāo)。奔馳引以為傲的“4Matic”全輪驅(qū)動系統(tǒng)，第一代也是由麥格納斯太爾研發(fā)。另外，像阿斯頓馬丁Rapide四門轎跑、奔馳G級、奔馳M級、標(biāo)致RCZ、大切諾基、寶馬5系、豐田Supra、捷豹I-PACE和E-PACE、路虎等眾多名車，不是由麥格納代工生產(chǎn)，就是從研發(fā)到生產(chǎn)都是麥格納一手包辦。

由于強大的設(shè)計、研發(fā)、規(guī)?；どa(chǎn)能力，麥格納在業(yè)界有著“代工皇帝”“車圈富士康”的稱號。不過，麥格納的老本行更具競爭力，那就是零部件生產(chǎn)與供應(yīng)。

麥格納是全球最多元化的汽車零部件供應(yīng)商，其產(chǎn)品和技術(shù)幾乎涵蓋了輪胎和玻璃之外的所有汽車零部件細分市場。比如當(dāng)前很多車型的雙離合變速箱、電子控制系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、閉鎖系統(tǒng)、座椅、后視鏡……都來自麥格納。

《美國汽車新聞》對外發(fā)布的2022年全球汽車零部件供應(yīng)商百強榜顯示，麥格納排名第四，僅次于博世、電裝與采埃孚。

麥格納2022年全球銷售額達到378億美元，約合人民幣2600多億，位列世界500強第392位，其全球工廠數(shù)為343家，其中65家在中國，員工數(shù)量超過17萬人，在中國的員工有2.5萬人。

不過如此龐大體量以及出眾實力的麥格納，60多年前還只是一家生產(chǎn)簡單模具的小作坊。

2、麥格納的誕生與崛起

偉大事業(yè)背后總會有一個了不起的領(lǐng)導(dǎo)者，麥格納的偉業(yè)，源自一個叫弗蘭克·斯特羅納克的奧地利人。

1932年，斯特羅納克出生在奧地利東南部阿爾卑斯山下的一個貧困工人家庭。那時，經(jīng)濟危機還在資本主義世界肆虐，幾年之后，奧地利又被卷入二戰(zhàn)，斯特羅納克從小跟著父母艱難求生。14歲時，他不得不輟學(xué)到奧地利魏茨的一家工廠做模具學(xué)徒，時常只能喝點玉米粉粥果腹。

二戰(zhàn)后，隨著資本主義世界經(jīng)濟的恢復(fù)，逐漸長大的斯特羅納克產(chǎn)生了追逐財富和看看世界的夢想。他向四個國家申請工作簽證，結(jié)果只有加拿大通過了。21歲時，他帶著200美元和一個手提箱，到加拿大淘金。

斯特羅納克先是找了份在醫(yī)院地下室削土豆、洗盤子的工作，后來又在一家為戰(zhàn)斗機生產(chǎn)零件的公司工作，但也只干了幾個月，就被解雇?？吹礁Ｌ仄囋谡衅腹ぞ呓常苋?yīng)聘，但被以太年輕沒有經(jīng)驗為由拒絕。

歷經(jīng)多次挫折，吃了不少苦頭后，1955年，斯特羅納克在多倫多一個奧地利同胞的小工具坊找到了工作。由于他此前的工具匠經(jīng)驗，斯特羅納克很快嶄露頭角，受到老板器重，并被升任為操作經(jīng)理，之后又成為合伙人。這讓他獲得了人生的信心。

1957年，經(jīng)過近三年的辛勤工作和資金積累，斯特羅納克創(chuàng)辦了一家只有一名員工（他自己）的模具公司——Multimatic。Multimatic公司建在一個老房子里，面積大約四個車庫那么大，設(shè)備多是斯特羅納克淘的二手貨。但正是這個不起眼的地方，孕育出了后來的麥格納。

公司雖小，但斯特羅納克運氣卻不錯，開業(yè)不久就接到了美標(biāo)衛(wèi)浴的一個訂單，生產(chǎn)掛洗手盤支架的模具。斯特羅納克用三周時間圓滿完成了這個訂單，贏得了美標(biāo)信任。此后，美標(biāo)為其提供了更多訂單。公司經(jīng)營第一年，斯特羅納克賺了2萬美元利潤，公司員工也達到了10名。

隨著公司業(yè)務(wù)的蒸蒸日上，Multimatic公司開始涉足更多領(lǐng)域。1959年，斯特羅納克接到了為通用汽車公司生產(chǎn)遮陽板支架的訂單，這是公司第一個汽車零部件訂單。

由于只有一臺車床，斯特羅納克與員工每天工作16小時，每周7天連軸干，最終準(zhǔn)時向通用汽車交付了產(chǎn)品。這個訂單不僅讓Multimatic公司此后拿到通用、福特、克萊斯勒等更多汽車公司的訂單，還讓其趕上了北美汽車產(chǎn)業(yè)的好時代。

50年代末，美國經(jīng)濟正處于大繁榮時期，收入以及人口數(shù)量的增長，導(dǎo)致汽車銷量開始高速增長，汽車零部件業(yè)務(wù)也開始起飛。

搭上美國汽車巨頭的Multimatic公司，在1961年年銷售額達到了50萬美元，但Multimatic公司更大的好運氣還在后面。

1965年，美國與加拿大簽署歷史性的《美加汽車貿(mào)易協(xié)定》，取消汽車和配件的關(guān)稅，建立兩國之間的汽車自由貿(mào)易區(qū)。關(guān)稅壁壘打破后，美加之間的汽車進出口激增，美國車企巨頭紛紛跑到加拿大設(shè)廠。另外，作為對加拿大汽車工業(yè)的補償，從美國出口至加拿大的汽車中也使用一定比例的加拿大零部件。

Multimatic公司自然不會錯過如此機遇，在加拿大業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的同時，1965年還首次將產(chǎn)品出口到了美國。伴隨著北美汽車業(yè)的發(fā)展，60年代末麥格納的營收已經(jīng)超過了400多萬美元。

1969年，出于業(yè)務(wù)的互補因素，Multimatic與國防公司Magna Electronics（麥格納電子）進行了合并。經(jīng)歷合并初期的短暫人事以及業(yè)務(wù)混亂之后，1971年，斯特羅納克贏得了董事會主導(dǎo)權(quán)，隨即將公司業(yè)務(wù)重心重新放在了汽車零部件業(yè)務(wù)上。1973年，斯特羅納克將公司更名為：Magna International（麥格納國際，也就是現(xiàn)在所說的麥格納集團）。

3、快速崛起的秘密

10多年的時間，從小作坊成長為年營收數(shù)百萬美元公司，麥格納的快速崛起既與時代因素相關(guān)，更與斯特羅納克的經(jīng)營理念和方法密不可分。

當(dāng)早期Multimatic的模具業(yè)務(wù)呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢頭時，斯特羅納克發(fā)現(xiàn)手下一位能干的領(lǐng)班有辭職單干的念頭。他明白只有為人才創(chuàng)造更大的舞臺和收益，才能留住人才，所以他很快將領(lǐng)班發(fā)展成合伙人，還將一間新開的工廠交給這位領(lǐng)班來負責(zé)，并且領(lǐng)班享有新工廠三分之一的所有權(quán)和部分利潤。

這種做法起到了很好的效果，領(lǐng)班得到了極大的激勵，工作起來更是廢寢忘食，而Multimatic業(yè)績自然水漲船高。

后來斯特羅納克將這樣的待遇，給予了更多優(yōu)秀的員工，讓他們領(lǐng)導(dǎo)新的工廠并擁有部分所有權(quán)。就這樣，不久之后，F(xiàn)rank就擁有了越來越多的新工廠，而工廠經(jīng)理的積極性被充分調(diào)動后，公司整體業(yè)績更是氣勢如虹，勢不可擋。

斯特羅納克的這種合伙約定模式，后來被哈佛商學(xué)院認定為“麥格納成功的秘方”。

不僅對經(jīng)理層慷慨，在日常企業(yè)管理經(jīng)營中，斯特羅納克對員工也坦率慷慨，他從不對手下隱瞞訂單利潤，而且會主動拿出來利潤作為獎金，激勵員工創(chuàng)造更多效益，這也讓他贏得了眾多員工的信任和擁護。

麥格納國際成立后，斯特羅納克延續(xù)了這種分享企業(yè)利潤的文化。1976年，麥格納推出員工股權(quán)參與利潤分享計劃。Frank相信，如果把管理層、員工和投資者拉到同一個方向上，公司將更有生產(chǎn)力和競爭力。

事實證明，這種舉措為公司此后的超速度發(fā)展，注入了強勁動力。1970年，公司的營業(yè)額為650萬美元，但到70年代末，業(yè)績已經(jīng)達到了1億美元。

在2023年的一次演講中，斯特羅納克總結(jié)過往時說，他的“公平企業(yè)”經(jīng)營理念和利潤分享模式（股東占利潤20%、員工占10%、6%歸管理層、2%作為社會責(zé)任、剩余作為稅收、研發(fā)和再投資）加速了麥格納的發(fā)展。

他表示，麥格納的員工參與利潤分享后，公司的收入在第一年增長60%，第二年增長100%，第三年增長200%。

“員工基本上成了企業(yè)的合作伙伴。知道自己能分到一部分利潤，他們就有很大的動力以更優(yōu)惠的價格生產(chǎn)更好的產(chǎn)品。”

他說，他唯一的遺憾是沒有把更多的錢重新分配給員工。

4、零配件帝國

七八十年代，是麥格納發(fā)展的井噴時代。這段時間里，麥格納不再是坐等訂單進行生產(chǎn)，而是推出了很多革命性的產(chǎn)品和技術(shù)，也由此得以進入更多的零配件領(lǐng)域。

1973年，第二次石油危機促使車企大量使用更輕的塑料部件代替金屬件，以減輕車重、節(jié)省能耗。

當(dāng)時利用Uniroyai公司的反應(yīng)注射成型（Reaction Injection Molding）技術(shù)，生產(chǎn)的大型聚亞胺酯零件，相比成熟的熱塑成型工藝產(chǎn)品，重量要輕得多，而且因為制造過程溫度低、壓力低，可以使用成本更低的鋁制模具。麥格納便與Uniroyai合作成立了Polyrim公司，該公司成了麥格納首個塑料前保險杠生產(chǎn)部門。

第一款使用麥格納塑料保險杠的車型是著名的克萊斯勒K-Car。它來自克萊斯勒投入10億美元開發(fā)的K平臺。當(dāng)時，輕便省油的日本小車將美國車企打得節(jié)節(jié)敗退，克萊斯勒一度瀕臨崩盤。好在K平臺推出，挽救了克萊斯勒。而在此間，麥格納生產(chǎn)的輕量化保險杠功不可沒。

1978年，麥格納又推出了革命性的V型單皮帶驅(qū)動系統(tǒng)。相比當(dāng)時廣泛使用的多皮帶系統(tǒng)，單皮帶系統(tǒng)結(jié)構(gòu)更簡單，更節(jié)省空間，生產(chǎn)成本更低。單皮帶驅(qū)動系統(tǒng)的這些特點，非常適合采用橫置發(fā)動機布局的小型車使用。麥格納也因此獲得大量訂單。

80年代中期，麥格納與Grammer Seating Systems公司合資，開發(fā)出“Foam-in-Place”座椅工藝。新工藝與傳統(tǒng)的“Cut-and-Sew”座椅工藝有很大的不同，其內(nèi)部骨架與填充物是一體成型的，座椅上的凹陷造型不需要通過后期的縫制工藝制造。新工藝不僅可以顯著提高座椅生產(chǎn)效率，且成本更低，這讓麥格納很快成為當(dāng)時頂尖的座椅的供應(yīng)商。

麥格納還與克萊斯勒合作，開發(fā)出集成式兒童安全座椅。這種座椅后來被美國史密森學(xué)會認定為80年代最具創(chuàng)新的發(fā)明之一。

在80年代眾多技術(shù)突破中，麥格納的最大技術(shù)突破，當(dāng)屬沖壓大型車身覆蓋件技術(shù)。起初，拿到雷諾訂單的麥格納，并不完全具備相應(yīng)技術(shù)，但雷諾相信從不令客戶失望的麥格納不會搞砸，而麥格納的工程師們也躍躍欲試。最終在工程師們的努力下，麥格納順利完成了訂單。這是麥格納首次涉足A級沖壓件制造領(lǐng)域，也為其后期發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。

80年代麥格納的另一個重大發(fā)展是：成立專門負責(zé)開發(fā)模塊化汽車系統(tǒng)產(chǎn)品的部門。為了幫助整車廠降低生產(chǎn)成本、提升生產(chǎn)效率，麥格納將不同的零件集成為一個系統(tǒng)，比如把導(dǎo)線、門閂、門鎖等不同部件做成一個車門模塊，提供給整車廠。這種先進的思路，令麥格納逐步從一個單純的汽車零部件制造商向一個具備多樣化能力的汽車平臺系統(tǒng)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。

發(fā)展到80年代末期，麥格納生產(chǎn)的零部件超過5000種，年銷售額超過了10億美元，具備了相當(dāng)?shù)膶嵙?。斯特羅納克甚至對通用汽車董事長說：“你們主要業(yè)務(wù)是賣車，讓麥格納造車吧！麥格納可以為通用以更低的價格生產(chǎn)更高質(zhì)量的汽車?！?/p>

不過正當(dāng)麥格納的事業(yè)如日中天時，一件事情的發(fā)生，卻令其走到了破產(chǎn)的邊緣。

5、危機之后，全球化擴張

為了支持企業(yè)的高速擴張和研發(fā)投入，麥格納在80年代大量地向銀行貸款，但1987年10月19日，一場席卷全球的股災(zāi)突然爆發(fā)。

股災(zāi)發(fā)生之后，全球股市崩潰，企業(yè)股票大幅跳水，汽車銷量驟降，依靠貸款極速擴張的麥格納面臨著資金鏈斷裂的危險。銀行破產(chǎn)專員也上門要求斯特羅納克交出管理權(quán)。

關(guān)鍵時刻，斯特羅納克說服底特律的汽車三巨頭給銀行施壓，要求其不能讓麥格納破產(chǎn)清算。事實上，麥格納的整體情況并不是很糟糕，它們有穩(wěn)定的客戶、有忠實的員工、有高效的生產(chǎn)效率……銀行也只能暫時放過麥格納。

獲得了喘息之后，麥格納拼命提高企業(yè)現(xiàn)金流，其延長了供貨商的賬期，壓縮了客戶付款周期，變賣了此前投資的城市郊區(qū)土地以及部分固定資產(chǎn)，最終在1991年還清了銀行貸款。

股災(zāi)之后，斯特羅納克發(fā)誓不再過多向銀行借款，要建立公司的現(xiàn)金儲備。這一點總結(jié)非常重要，正是憑借這點改變，麥格納不僅安然渡過了后來2008年的全球金融危機，且還有余力向深陷危機的通用汽車伸出援手。

1992年麥格納重回正軌。彼時隨著冷戰(zhàn)的結(jié)束，經(jīng)濟全球化浪潮涌動，外加自身業(yè)務(wù)發(fā)展，向更大市場擴張成了麥格納的新方向。

麥格納把發(fā)展重點放在了汽車的起源地歐洲，策略主要是并購，目標(biāo)則是那些擁有獨特技術(shù)專利或者麥格納生產(chǎn)不了的零部件公司。

麥格納在歐洲掀起了一系列收購，有生產(chǎn)安全氣囊和方向盤公司、有鏡像系統(tǒng)企業(yè)、有塑料外飾企業(yè)、有發(fā)動機、變速箱企業(yè)……

一系列收購中，最具里程碑意義的收購當(dāng)屬1998年麥格納收購Steyr-Daimler-Puch公司（斯太爾-戴姆勒-普赫）。Steyr-Daimler-Puch一次世界大戰(zhàn)時曾是奧匈帝國軍隊的主要車輛供應(yīng)商，后來成為全球眾多知名車型的代工廠家，而且其不僅設(shè)計和代工生產(chǎn)整車，還能生產(chǎn)變速箱、發(fā)動機以及四驅(qū)系統(tǒng)等汽車零部件。

收購Steyr-Daimler-Puch，極大地擴展了麥格納的業(yè)務(wù)范圍，使其具備了完善的整車開發(fā)與代工制造能力。這也是其成為“代工之王”“車界富士康”的關(guān)鍵因素。一個數(shù)字作參考，2017年，僅代工業(yè)務(wù)就為麥格納創(chuàng)造了30億美元的營收。所以這就不難理解，為什么麥格納會被稱為“全世界最大的沒有自己品牌的汽車制造商”。

另外，2016年，麥格納還將擁有80多年歷史的德國格特拉克變速箱公司收入囊中，大大強化了麥格納在動力總成系統(tǒng)領(lǐng)域的工程和制造能力。

說到這里，或許有讀者奇怪，既然具備完整的整車生產(chǎn)能力，又具備完善的零配件生產(chǎn)能力，為什么麥格納不生產(chǎn)自己品牌的汽車？

其實答案很簡單，那就是利益。是做車企的伙伴？還是做車企的競爭對手？兩者哪個可以為企業(yè)帶來更多利益，麥格納自然需要做權(quán)衡。

現(xiàn)實中，這一問題已有答案。2009年金融危機期間，通用汽車走向破產(chǎn)邊緣的消息令全球震驚。為了挽救自己的重要合作伙伴，麥格納與通用汽車簽訂協(xié)議，準(zhǔn)備收購?fù)ㄓ闷煜碌臍W寶品牌。

雖然麥格納此舉是為了向合作伙伴“輸血”，并非真正要做汽車品牌。但消息一出，還是引起了車企的恐慌。大眾集團立刻宣布要解除麥格納涉及大眾機密技術(shù)合作的所有合約。后來通用放棄了出售計劃，大眾才和麥格納重歸于好。

90年代在歐洲四處并購的麥格納，并沒有忽視東方的中國市場。1996年，麥格納在中國的第一家合資廠——上海龍馬神汽車座椅有限公司。在此之后，麥格納在中國又陸續(xù)部署了包括車身、底盤、外飾、動力總成、電子、鏡像、閉鎖、整車工程設(shè)計等業(yè)務(wù)，建立了麥格納斯太爾、麥格納動力總成公司、麥格納汽車鏡像公司、卡斯馬星橋汽車系統(tǒng)等公司。這些業(yè)務(wù)，現(xiàn)在每年為麥格納集團貢獻著數(shù)十億美元的營收。

6、緊跟電動化浪潮

麥格納很早就開始為汽車產(chǎn)業(yè)的電動化轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。80年代，麥格納在鈉硫電池關(guān)鍵部件上取得了重大突破，加速了這種電池的量產(chǎn)化進程。不久之后，麥格納就推出了首款電動廂式貨車，只是因為過于超前，未引起合伙廠家的興趣，也就沒有得到量產(chǎn)。

但麥格納并未放松在電動化上的努力，近十幾年來，其開發(fā)了一系列電動化產(chǎn)品，包括整車、電機、逆變器、控制軟件等等，涵蓋輕混、插混以及純電動等動力總成架構(gòu)。比如，2011年福特上市的?？怂闺妱榆?，就是麥格納與福特合作開發(fā)的；沃爾沃V60和S60插電混動車型的后橋系統(tǒng)也是麥格納提供的；麥格納在中國的合資公司——華域麥格納，至今已為大眾MEB平臺量產(chǎn)了超過15萬臺高度集成的三合一電驅(qū)動系統(tǒng)……

今年5月，麥格納舉辦了首屆中國電動出行體驗日活動，向外界展示了其在電動化領(lǐng)域不俗的技術(shù)儲備與實力。

比如麥格納的油電混動系統(tǒng)、插電混動系統(tǒng)，在WLTP工況下可以實現(xiàn)30%以上的節(jié)油率，而且基于麥格納平臺化、模塊化、可拓展化的設(shè)計理念，上述兩種系統(tǒng)可以做到不改變?nèi)加蛙囋锌臻g的前提下，快速實現(xiàn)從常規(guī)動力到新能源動力的升級。這顯然對于很多缺乏混動技術(shù)，又急需轉(zhuǎn)型升級的主機廠，有著不小的吸引力。

同樣令人矚目的，還有其在純電領(lǐng)域的技術(shù)。比如麥格納的eBeam電動車橋可以兼容現(xiàn)有卡車的懸架和制動系統(tǒng)。車企無需對現(xiàn)有卡車平臺進行重新設(shè)計，就可以快速地實現(xiàn)從傳統(tǒng)動力到電動化的轉(zhuǎn)型，能節(jié)省大量的時間和成本。

由于麥格納變速器在輕卡、輕客和皮卡領(lǐng)域的市占率很高，可預(yù)見的是在商用車領(lǐng)域的電動化業(yè)務(wù)中，麥格納有著不小的優(yōu)勢。據(jù)悉，現(xiàn)在不少商用車企已經(jīng)在跟麥格納展開合作。

除了多樣、靈活、模塊化、覆蓋所有的電動化產(chǎn)品以及技術(shù)支持外，麥格納與北汽新能源的合作，還將其業(yè)務(wù)擴張到了高端電動汽車平臺工程服務(wù)與整車代工上。據(jù)悉，北汽藍谷麥格納智造基地，是麥格納除奧地利格拉茨工廠外，唯一一個整車制造基地。

從這一點不難看出，麥格納在中國的雄心不小，其正試圖將其在歐洲的代工業(yè)務(wù)，復(fù)制到蓬勃發(fā)展的中國電動車市場。而對中國一些缺乏整車工程能力的造車新勢力而言，這也是一個好消息，畢竟與麥格納合作，“PPT造車”不會再是一句玩笑。

當(dāng)然，“代工皇帝”麥格納在降低造車門檻的同時，也勢必要在電動車時代，繼續(xù)扮演車企背后的巨人角色。

參考資料：

1、背后的巨人：來自北美的麥格納；作者：常慶林

2、企業(yè)風(fēng)采：麥格納創(chuàng)始人入選汽車名人堂；來源：汽車制動網(wǎng)

3、“代工皇帝”麥格納在中國的另類成長路；來源：NE時代

4、從零說起，造車匠麥格納的“T型”發(fā)家史；作者：鮑彬斌

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